La stratégie achat

 

La stratégie achat désigne l’ensemble des étapes consistant à optimiser le processus achat au sein d’une entreprise, en vue d’une efficacité économique. Cette stratégie d’actions peut passer par la définition d’une cartographie achat, la négociation, le choix des partenaires, des fournisseurs, le Benchmark, la communication… Cela suppose d'une part d’adapter son comportement achat en fonction des forces et faiblesses de son entreprise, mais aussi en fonction de la réponse potentielle des marchés et des stratégies fournisseurs. Il faut savoir également comment se distribue le pouvoir de négociation au sein de la filière, et les besoins et contraintes en interne (typologie et famille de produits, niveau de risques associés, contraintes de coût d'achat, etc.) d'autre part. Une attention particulière devra être portée sur le marché de l'offre : est-il concentré ? monopolistique ?... ainsi que le positionnement de chaque acteur (haut de gamme / bas de gamme, avec quel niveau de services?...). A partir de là, il est possible de définir une stratégie achat pertinente qui de surcroît s'inscrit dans la stratégie générale de l'entreprise. En effet elle en reprend les axes principaux pour les décliner dans le métier de la fonction. Une fois ce travail réalisé, la phase suivante est la fixation d'objectifs et le montage d'un plan d'action pour mettre en musique les orientations choisies.  

 

 

 

Nous allons donc voir dans ce chapitre, quels peuvent être les outils et ressources utilisés par les acheteurs, pour justement proposer à leur hiérarchie une stratégie achat pertinente:

• Cartographier le portefeuille achat:

C'est une des priorités à faire, lors d'une prise de fonction par exemple. Cette étape est cruciale car elle va permettre de segmenter les achats par ordre d'importance financière, mais aussi par ordre de criticité. Pour se faire, on peut utiliser la bonne vieille méthode du Pareto (80/20), couplée à la méthode ABC, ce qui va nous donner une bonne image en terme de volume acheté par fournisseur, mais aussi par composant. A cela, je recommande également de venir placer les composants ABC, sur la non moins célèbre matrice de Kraljic, cela pour identifier les composants les plus difficiles à sourcer, donc à trouver sur le marché, ce qui impliquera bien souvent des contrats cadres négociés sur plusieurs années afin de ne pas subir une trop grande fluctuation des prix, et aussi éviter une rupture d'approvisionnement (notamment sur certaines matières premières). La pertinence viendra par le fait de croiser les informations obtenus grâce à ces 3 outils que sont Pareto, Méthode ABC, et Matrice de Kraljic. Au final, on saura quels sont nos fournisseurs stratégiques, et quels sont les composants les plus stratégiques, ou critiques contenus dans notre portefeuille, ce qui va nous aider à établir une bonne SRM (Supplier Relation ship Management), en français une bonne gestion de la relation fournisseur. Autrement dit comme le Pareto, nous affecterons environ 80% de notre temps à la gestion des fournisseurs les plus importants pour notre activité, représentant 20% de notre portefeuille en nombre, mais 80% en terme de chiffre d'affaire achats. L'efficacité d'une stratégie achat passe indubitablement par la bonne connaissance, et la bonne maîtrise de la relation fournisseur par l'acheteur. Ceci afin d'éviter et prévenir tout risque fournisseurs qu'il soit d'ordre financier, politique, économique, logistique, juridique, réglementaire, lié à l'image, aux ruptures d'approvisionnement etc..

• L'analyse des forces et faiblesse SWOT :

Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou MOFF pour les Francophones (Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses, ) est un outil très pratique lors de la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son environnement. Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées. Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire détenus.

Analyse interne:

Forces: ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel. 

Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face aux concurrents. 

Analyse externe: (ici les éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise)
Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à développer. Il convient de les identifier. 

Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise.

Parallèlement au SWOT, on pourrait utiliser d'autres outils tels que le PESTEL par exemple, mais nous allons nous concentrer ici sur les plus importants utilisés en marketing achats.

• Les "5 forces de PORTER":

Tout comme Peter Kraljic, Michaël E.Porter (Professeur de stratégie à Harvard) propose lui aussi un modèle pour mener une analyse des forces concurrentielles en jeu dans un secteur. L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en présence. Ce modèle est conçu pour mener une analyse structurelle de secteurs . Pour réaliser cette analyse concurrentielle, Porter propose de regarder la maîtrise de 5 aspects, par rapport à la concurrence :

1. le pouvoir de négociation des clients
2. le pouvoir de négociation des fournisseurs
3. la menace des produits ou services de substitution
4. la menace d’entrants potentiels sur le marché
5. l’intensité de la rivalité entre les concurrents.

Pour lui, ces 5 axes stratégiques représentent les facteurs clés de succès. Mieux nous maîtriserons ces éléments, plus forte sera notre position sur notre marché.

La rivalité entre concurrents du secteur

La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels que :

• le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la concurrence est élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une domination forte. 
• Des coûts fixes prépondérants : cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à un ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister, ces entreprises vont se livrer de violentes guerres des prix.
• Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les prix.
• Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement spécialisés ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne peuvent pas sortir du marché. Ils vont défendre chèrement leur place. Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour alimenter ces réflexions stratégiques.

Les nouveaux entrants

Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer une partie du marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les conséquences peuvent être de nouvelles guerres des prix. Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se prémunir de ces menaces.

Les produits de substitution

Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuvent conduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où l'intérêt de la mise en place d'un système d'intelligence économique , pour prévenir avant de subir et d' investir en permanence dans l'innovation .

Les clients

La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.

Les fournisseurs

Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une source d'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est un fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D'autres raisons peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales...